В Казахстане проблема «уход команды сотрудников» характерна, главным образом, для банковской сферы. И уходят группами в Казахстане, по данным рекрутеров, гораздо чаще, чем, скажем, в России. Однако трудоустраивается в полном составе только 10% ушедших команд. Какие риски кроются в командном уходе для компаний и сотрудников, выяснял «Къ».

«Мы часто замечаем, что понятие «карьера» в Казахстане развито слабее, чем понятие «работа». Многие кандидаты больше задумываются об эмоциональных связях, личных отношениях, нежели о собственной выгоде. Поэтому мы зачастую сталкиваемся с «командными» объяснениями своих увольнений», – поделилась своими наблюдениями гендиректор рекрутинговой компании Antal Kazakhstan Наталья Куркчи. По ее мнению, эти явления типичны для развивающихся рынков, где карьерное планирование недостаточно развито. «Мы не раз устраивали людей командами. И на вопрос «Почему вы ушли с работы» они отвечали «Меня позвал мой босс», – отметила она.

Уходят обычно не все, а лидер группы или руководитель подразделения и 2–5 ключевых сотрудников. Причем чаще всего в Казахстане с этой проблемой сталкиваются банки и компании, работающие в финансовой сфере. Связано ли это с мировой и локальной финансовой нестабильностью, рекрутеры сказать затрудняются.

Командный просчет

Механизм действий работодателя, потерявшего команду, прост: срочно набирать штат и делать оргвыводы. Первая проблема – техническая: в рекрутинговом агентстве подберут специалистов не только по профессио-нальным, но и по личностным качествам, просчитав их позиции в группе. «Проще всего найти специалистов по продажам, маркетологов и телеком-специалистов. Труднее – строителей и технических специалистов», – отметили в «Рекрутинговой компании Elite». Но и без помощи профессионалов новая группа сотрудников находится без особых проблем. «Главное – начать», – резюмировал руководитель одной из медиакомпаний, пожелавший остаться неназванным. Сложнее ликвидировать причины, побудившие уйти целую группу сотрудников. Главную причину группового ухода эксперты видят в отсутствии внятной системы мотивации. «Если человек работает на маленькой должности, но видит, что ему надо сделать для того, чтобы занять среднюю, а потом и высокую должность, он вряд ли уйдет с этой работы. Причем важно не только построить эту систему, но и донести ее до сотрудников, а этим должен заниматься как HR-менеджер, так и непосредственный руководитель», – отметила Наталья Куркчи. Достижение потолка служебной лестницы тоже может стать проблемой. «Истинная причина ухода ключевых сотрудников – невозможность роста в небольшой организации, где скопились сотрудники, доросшие до уровня менеджеров. К примеру, если есть три заместителя генерального директора и нет генерального директора. А поводом для ухода может стать любая причина, к примеру, новые требования выработки и новые условия оплаты», – поделился источник «Къ». Также причиной ухода могут стать несогласие с политикой компании по развитию того или иного направления, нехватка денег и бонусов для своей команды или банальное «не сработался с руководителем».

Чтобы минимизировать свои риски от командного ухода, эксперты советуют компаниям ввести систему внутреннего контроля: информация должна быть в общем банке данных, а не в личных базах сотрудников. Если сотрудники уйдут, то бэкграунд по проектам и контактам останется у работодателя. Кроме того, помогают регулярные отчеты руководству и функциональная взаимозаменяемость. Наконец, главное – регулярная работа с персоналом, система обратной связи, тренинги и выстраивание системы мотиваций.

Впрочем, проблемные узлы можно и не решать: новые сотрудники не знают, что было до них. «Но это может привести к цикличности смены команд (сроком 2–3 года: новый сотрудник – набирается опыта – опытный сотрудник – его уход). Причем качество продукта компании будет варьироваться в зависимости от зрелости каждой новой команды. При смене команд для компании принципиально важно сохранять хотя бы одного ключевого менеджера, который являлся бы носителем матрицы структуры, чтобы он мог в максимально короткие сроки воспроизвести ее с новой командой», – поделился опытом источник «Къ».

Индивидуальный выход

Для уволившихся сотрудников командный уход также несет в себе риски. По мнению экспертов, трудоустройство лидера не обязательно означает трудоустройство на лучших или хотя бы равноценных позициях его подчиненных. «По нашим данным, из 10 ушедших команд устраивается полностью только одна», – поделилась Наталья Куркчи. Лучшие позиции именно у лидера, обладающего харизмой, контактами и опытом. У «ведомых» людей перспективы туманнее. «У лидера может быть одно видение развития, а у подчиненных – другое. У лидера могут появиться другие перспективы, наконец, подчиненные могут не понравиться новому гендиректору», – пояснила Наталья Куркчи. Наилучший выход для команды – предложить развитие конкретного направления с внятной для нового работодателя программой действий и сроками достижения результата. Под такую программу проще просить бонусы и более высокую оплату труда, поскольку команда обладает «добавленной стоимостью». В финансовой сфере это могут быть, например, новые продукты, инвестиционный или корпоративный банкинг.

Командный прием

Для компании приход группы сотрудников может быть подозрителен тем, что она, однажды уйдя с одной работы за своим лидером, также может уйти и с другой. Правда, группа, взятая «на проект», может показать себя эффективной. А если обеспечить ей внимание, мотивацию и обратную связь, можно рассчитывать на ее лояльность к новому работодателю. В конце концов, нанимая нового менеджера под новое направление или проект, компания ждет, что он сам сможет обеспечить себя подчиненными. А позвать к себе подчиненных с прежнего места работы – привычная практика.